Silvina Gvirtz: “Ser buen maestro no es suficiente para ser buen director”

Silvina Gvirtz acaba de publicar el libro colectivo “Aprender a ser director”. En esta entrevista aborda los desafíos actuales en la formación de directores, y propone pensar a los equipos directivos como actores que participan del gobierno del sistema educativo.

¿Cómo se aprende a ser director? ¿Haber sido un buen docente alcanza para convertirse en director? ¿Hay una sola manera de serlo? Estas son algunas de las preguntas que busca responder el libro Aprender a ser director/a. Herramientas para el concurso y la formación de equipos directivos, de Silvina Gvirtz, Victoria Abregú, Marina Larrondo y Mirta Torrelles, editado por Santillana.

“Estamos convencidas de que a ser director se aprende“, define Gvirtz, doctora en Educación y secretaria de Ciencia, Tecnología y Políticas Educativas de La Matanza. En esta entrevista con Agenda Educativa, Gvirtz aborda los desafíos actuales en la formación de directores, y propone pensar a los equipos directivos como actores que participan del gobierno del sistema educativo. “Haber sido docentes será condición necesaria pero no suficiente. Tendremos que aprender otros saberes, contenidos técnicos y transversales para poder acompañar mejor a los docentes y para consolidar un equipo de trabajo”, plantean las autoras en la introducción del libro.

–¿Por qué decidieron poner el foco en los directores?

–Tiene que ver con un cambio de paradigma en la dirección escolar. Hasta la Ley de Educación Nacional, la carrera docente estaba pensada de modo que el ascenso del maestro era pasar a ser director. No había cursos específicos en la formación docente ni en la actualización centrados en los conocimientos y habilidades necesarios para ser director. Esto fue cambiando. Se entendió que un buen maestro no necesariamente es un buen director, y que se aprende a ser director. El director no lidera sino que gobierna, conduce o dirige. Sobre esas premisas, y considerando que hoy hay concursos para ser director, decidimos escribir el libro. Se sabe, por la investigación internacional, que un buen director tiene enorme capacidad de influencia para la mejora de la escuela. Entonces es muy importante tener buenos directores para la construcción de buenas escuelas, es decir, escuelas adonde todos los chicos ingresan sin ser discriminados, donde todos egresan en tiempo y forma, donde todos aprenden contenidos socialmente significativos y pueden aplicarlos en la vida personal, profesional, cívica, etcétera. En una buena escuela todos aprendemos: los maestros, los directores, los estudiantes.

–¿Cuáles son los saberes o habilidades específicas que tiene un buen director?

–Un buen director tiene que saber leer los datos de la escuela: si tiene mucha deserción o mucho ausentismo. Debe tener capacidad para armar equipos, capacidades específicas de comunicación, de planificación institucional. Tiene que poder plantear metas concretas a partir del punto de partida donde está la escuela, y generar consensos para alcanzarlas en un proceso de mejora. Tiene que poder relacionarse con sus superiores, con sus colegas, con la comunidad y con los chicos. Tiene que poder mirar la escuela de un modo integral, algo que un maestro no tiene por qué hacer. Son saberes muy distintos. Por ejemplo, saber armar la agenda para una reunión con el equipo docente. ¿Por qué voy a hacer esta reunión, qué quiero compartir? ¿Cómo fijo pautas de tiempo? ¿Cómo vamos a distribuir la palabra en el encuentro? Son saberes prácticos, pero es necesario aprenderlos. Si no los practicás, es difícil construir una escuela de verdad, porque una escuela no es una suma de individualidades, es mucho más que eso.

Un buen director tiene que saber leer los datos de la escuela. Debe tener capacidad para armar equipos, capacidades específicas de comunicación, de planificación institucional. Tiene que poder plantear metas concretas a partir del punto de partida de la escuela, y generar consensos para alcanzarlas
Silvina Gvirtz

–¿Cómo se reconfigura el liderazgo individual en tiempos de una cultura más colaborativa?

–La conducción distribuida o liderazgo distribuido es clave. Antes el director era la persona que daba órdenes y el docente tenía que ejecutarlas. A su vez, el director tenía que ejecutar las órdenes del inspector o supervisor. Hoy se sabe que esto no es así. Por eso nosotros hablamos de “gobierno”. Nadie ejecuta las órdenes exactamente como le fueron dadas. Muchas veces, cuando los directores no estaban de acuerdo con las indicaciones que se les daban, las alteraban. Lo mismo pasaba con los docentes respecto a los directores. Entonces el director no es quien da órdenes, sino quien construye un equipo de trabajo para que, jugando en equipo, la escuela alcance su objetivo: que todos los chicos y chicas aprendan. Es como en un equipo deportivo: todos tienen un objetivo común, aunque no todos tengan la misma función.

Si el director no tiene estos saberes necesarios para que los docentes trabajen colaborativamente, aparecen las típicas disputas. En mi época venía la directora y decía: “Usted está atrasado en matemática”. Y el docente le respondía: “Sí, ¿pero vio cómo me dejó a los chicos el docente del año pasado?”. Se generaban vínculos complejos, en los que era muy difícil trabajar.

–¿Cómo se hace para que el director pueda estar más enfocado en las cuestiones pedagógicas, y no sobrepasado por los temas administrativos?

–El director está todo el tiempo en situaciones dilemáticas. ¿Trabajo sobre lo urgente o sobre lo importante? Todos los días llegan padres a pedir algo, a preguntar, a querer reunirse. ¿Cómo organizo la agenda para poder recibir a los padres, pero también trabajar pedagógicamente con mis docentes para ver cómo mejoran el aprendizaje y cómo coordinan la tarea entre ellos? Si el director no está formado o responde a un modelo tradicional, eso no será un problema: atiende solo lo urgente, y da por hecho que cada docente hace su tarea en el aula. Pero hoy sabemos que el director tiene una importantísima función pedagógica, y que gran parte de su trabajo es concentrarse en coordinar cómo se van a encarar en la escuela las tareas de enseñanza y aprendizaje. Hay un libro de Bernardo Blejmar que plantea que el director no está delante de escena, sino detrás, como el director de una película, cerciorándose de que los actores actúen coordinadamente para que la película salga bien. Se lucen los actores, pero no hay película sin director.

El director está todo el tiempo en situaciones dilemáticas. ¿Trabajo sobre lo urgente o sobre lo importante? Hoy sabemos que tiene una importantísima función pedagógica, y que gran parte de su trabajo es concentrarse en coordinar cómo se van a encarar en la escuela las tareas de enseñanza y aprendizaje
Silvina Gvirtz

–¿Cómo se logra un buen equilibrio entre la ampliación de la autonomía para los directores y el acompañamiento desde las políticas?

–El director tiene una zona de influencia, y más allá de esa zona, hay cosas que no dependen de él y que él no puede hacer. Es bueno saber los límites que uno tiene en el ejercicio de su función. Si una escuela no tiene ningún libro, va a ser difícil enseñar a leer. Ahí es el Estado presente el que tiene que garantizar los materiales y la infraestructura en condiciones. A una colega le pasó que se le había incendiado la escuela; ahí tiene que intervenir el Estado provincial. Más allá de eso, en el libro trabajamos mucho sobre la idea de “gobierno multinivel“. La idea de que existe una cadena de mando entre lo macro, lo intermedio y lo micro, donde uno da la orden y el otro ejecuta, es una idea vieja. Siempre hubo más autonomía de la que se decía. Un gobierno no está armado solo con reglas formales: hay reglas informales que con frecuencia dicen que el director puede tomar vuelo en ciertos temas. Las decisiones que toma el director no necesariamente resultan de la ejecución de políticas diseñadas en otro nivel.

Gran parte de las investigaciones hoy trabajan sobre la idea de gobierno multinivel. Se toman decisiones a nivel macro, pero también a nivel micro. Por eso decimos que el director gobierna la escuela. Por ejemplo, toma decisiones sobre justicia educacional. Si un director se preocupa porque todos sus chicos aprendan y progresen, es un director apegado a la justicia. En ese sentido toma decisiones políticas, que no son neutras. Cuando yo era chica iban al turno mañana los más inteligentes y al turno tarde los más burros. Eso ya generaba una segmentación. Hay directores que dicen: “Yo a este chico que tiene un problema motor no lo voy a aceptar porque puede pasar a una escuela privada”. Esas no son decisiones inteligentes ni apegadas a la justicia educacional.